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    沃爾瑪朱曉靜:在零售實體轉型升級中,做難而正確的事 | 零售領袖看未來

    來源:中國連鎖經營協會 發布時間:2021-12-03 閱讀量:1517 標簽: 中國特許加盟展  

    概述:11月18至20日,由中國連鎖經營協會(CCFA)舉辦的新消費論壇系列峰會在上海拉開帷幕。在19日召開的中國零售領袖峰會上,零售業和消費品企業領袖匯聚一堂,共同探討新的發展模式,展望零售業新的發展未來。

    11月18至20日,由中國連鎖經營協會(CCFA)舉辦的新消費論壇系列峰會在上海拉開帷幕。在19日召開的中國零售領袖峰會上,零售業和消費品企業領袖匯聚一堂,共同探討新的發展模式,展望零售業新的發展未來。

    沃爾瑪中國總裁及首席執行官以《在零售實體轉型升級中,做難而正確的事》為題分享了自己的觀點,以下為主要演講內容:


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    圖:沃爾瑪中國總裁及首席執行官 朱曉靜

    今年是沃爾瑪進入中國25周年。這25年,一路走來,我們有幸見證了中國零售市場翻天覆地的變化。

    第一個十年,也就是九十年代中期到本世紀初,關鍵詞是:現代商超對傳統商業的顛覆。第二個十年,關鍵詞是電商崛起,是線上對于線下的顛覆。而第三個十年,從后疫情時代開啟。我們正身處其中。

    從消費者視角來看,這25年的改變是巨大的。

    中國消費者在25年前選擇是很少的,而今天,他們的選擇已經爆發性增長:信息高度碎片化、心智被分流,現代商超已經不再是他們的不二選擇,而成為眾多選項之一。

    而在供給側,中國的消費市場,已成為幾個世界之最:世界上最大的市場之一,發展最快、數字化最發達、競爭最激烈、生意模式、營銷手段、創新迭代最快的市場。

    在這樣的背景下,我們認為,接下來的十年,關鍵詞會從penetration即覆蓋,轉向loyalty即獲客與留客能力。這與裴會長昨天分享的從外延式擴張轉入內涵式發展不謀而合。這也就意味著,我們需要回歸商業本質,真正以顧客為中心,重構實體商超的業務模式,打造鮮明特色。

    而這一轉型過程中,選擇和取舍就特別重要。取舍之間,舍比取更難,但是只有學會放棄,才能做到極致,做到極致,才能在喧囂中脫穎而出。

    有所取舍,作出選擇,這是我們在實體零售轉型升級中的第一個思考。

    如何有所取舍,做出選擇?如何重構業務模式?我們有一個Who-What-How的思考框架。也就是Who:“是誰”;What:“做什么”;How:“如何做”。

    Who,就是思考我們聚焦的顧客群體是誰?隨著消費分級、個性化消費的興起,不同消費群體的具體面貌逐漸清晰,需求的差異也越來越明顯。所以,首先我們需要清楚我們的目標是服務哪個群體。

    What,就是善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費需求。這其中,需要進一步地去思考哪些是本質需求; 哪些是潛在需求,沒有被充分滿足;同時,我們也要清醒地學會對這些需求進行權衡。

    最后,我們需要構建什么樣的能力來更好服務消費者這些核心需求,這就是How。How是這三者中最重要,但也是最難的。這需要高度的自律,無比的耐心、決心、專注、定力,甘于日復一日年復一年地干苦活、累活,守住寂寞,去打造 、打磨這些核心能力。

    在沃爾瑪中國,無論是大賣場,還是山姆,我們的思考都是從這個靈魂拷問三連:Who、What、How開始。這三個選擇,環環相扣,彼此相互作用,形成了我們所有業務決策的系統性依據。這是我們的第二個思考。

    講到這里,我想跟大家分享一下山姆會員店在How這件事上的探索。

    山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了,但其實在這之前,我們的準備期很漫長,也經歷了很多轉型。過去很長一段時間的山姆, Who、What、How是不夠清晰的。曾經有一度我們呈現給消費者的,也曾是一個SKU過萬的百貨超市;中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。

    今天,山姆會員店的目標人群很清晰,是中國一二線城市的中高端收入家庭,他們是消費升級的主力軍,追求生活品質,向往更美好的生活,要求有說服力的價值感,重視一家人在一起購物的體驗,還對生活中的靈感、驚喜充滿熱情。

    如何服務這一會員群體?今天山姆會員店的幾個核心經營理念,都是從這個命題出發的。

    第一、本土化運營。

    零售,從本質上來說都是地域性的,因為消費者是地域性的。山姆會員店在中國的發展既有沃爾瑪集團的基因傳承,也在25年當中,形成了本土化運營的核心理念,體現在會員體驗設計到管理團隊等方方面面。我們希望充分發揮沃爾瑪全球的供應鏈優勢,但很明確,最終一定要落實到中國消費者的需求。

    第二、用差異化的精選商品體系來服務會員。

    因為是精選、嚴控整體SKU數量,所以每一件商品都很重要。如果提供的商品沒有差異化,不能提供價值感,不能持續產生復購,我們就會果斷放棄。差異化從哪里來?從消費者洞察開始,通過與供應商的通力合作,持續創新而來。

    第三、極致追求效率。

    在山姆,我們天天都會說這句話:不向會員要利潤,因為那會傷害會員價值;不向供應商要利潤,因為最終那是零和游戲;我們向自己要利潤,也就是向效率要利潤。通過提升效能,向效率要利潤,這也是被沃爾瑪在全球反復驗證的規律,只有EDLC(Every Day Low Cost,天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price,天天低價)。

    山姆引進的帶板陳列PDQ就是一個例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位,無需員工再次甚至多次搬動和整理,因為每一次搬動和整理,都會產生額外成本最終需要顧客承擔。

    第四、永遠堅持會員第一。

    顧客第一、會員第一,對我們來說,不是一句口號,也不僅是我們的核心價值觀,它是通過我們的整體業務模式、經濟模式,以及KPI體系的整體設計與堅守來得以保證的。會籍數比銷售額重要;對單個商品而言,會員選購率、復購率、比毛利率重要;不做促銷游戲,堅持與供應商的透明合作;堅持Net Net Cost,將潛在的后臺毛利以透明底價的方式回饋給會員。所有種種,無一不是會員第一這一理念的體現。

    在這里,我非常高興地告訴大家,現在山姆的付費會籍數已超過400萬。25年來,我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員,用了三年。到誕生第三個、第四個100萬會員,都只花了幾個月。

    對于會員的信任,我們心懷感恩,更充滿危機感。我們在內部講要“戰戰兢兢,如履薄冰”。

    選擇如水,但信任如金,金能生水。

    會員制零售,類似于戴著鎖鏈跳舞,按著格律寫詩,把How內化為商品體系、經營模式、運營模式,做難而正確的事,經年累月地打磨核心能力,來更好服務消費者的需求,這就是我們關于零售實體轉型升級的第三個思考。

    第四個思考,就是形成互相成就的供應商合作模式。我們追求與供應商建立簡單、透明、良性的采銷關系,與他們一起持續創新,極致提升效率,將效率產生的低成本,回饋給消費者。

    我以山姆的零供關系舉例。山姆的4000余種商品中,大部分是在中國本土采購。其中很多商品,由山姆與本土供應商共同開發、協作。

    山姆的買手們,不是簡單的把商品從原產地“物理搬運”回來。我們著力打造差異化的“山姆標準”。

    如果市場上的商品和原材料品質不能滿足會員需求,我們會尋求設立新的商品標準,與有研發能力的供應商一起,共同研發、迭代“山姆標準”的新品。

    通過一系列這樣富有創造性的合作,我們在供給側:盡我們所能,賦能相關供應鏈的優化升級,持續提升本土供應商的整體競爭力;在需求側:提供全新的會員體驗,更多、更高會員價值的商品選擇。

    這個過程要反復打磨。所以,我們感謝25年來,和我們一起前進的供應商。還要特別感謝那些給我們帶來創造力、想象力的供應商伙伴。在和供應商共創過程中,一些以往難以進入零售業態的商品,如高端鋼琴、名家手制小提琴、野奢帳篷,黑膠唱片機等,也通過山姆云家這樣的全渠道體驗,加入了進來。

    今天想分享的最后一個思考是:零售是藝術和科學的結合,人是核心。

    零售,歸根到底,是關于人的生意,對“人”的洞察是關鍵。

    在前端,我們基于顧客洞察,要發掘出有吸引力的商品和體驗。在后端,我們基于員工洞察,構建化繁為簡,符合人性的管理流程。

    而在數字化浪潮重塑了許多行業的今天,數字化能力使得我們能夠對上述兩端進行賦能。但所有這些工作的基礎,依然是對人的洞察,其目的,也必須體現于人的感知。這是藝術的一面;而借助科技與數據的力量,這是科學的一面。

    全面數字化升級,極其重要,在數字化基建的基礎上,建設數據資產,打造數字化管理能力與經營能力,能夠極大地降本增效,深化我們與顧客與員工的鏈接。

    但數字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說, 數字化是一個核心能力,不是目的。人,始終才是核心關鍵。零售行業轉型升級,最終還是要由人來完成。這需要頂層設計,重構業務模式、管理流程和組織設置,而管理層更有責任,以服務型領導的角色,讓平凡的同事在一起創造非凡。

    去年以來,沃爾瑪中國啟動了整體核心戰略,我們把戰略聚焦在三個方向:差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。同時,著力提升兩個核心能力的支撐:數字化升級;人才/組織/文化。

    在山姆會員商店和沃爾瑪大賣場兩個業態,也許具體外部內部情況有很多差異,但是這個核心戰略是相同的。顧客與會員第一、員工第二、股東第三,這是我們創始人山姆-沃爾頓先生在幾十年前沃爾瑪創始初期就提出的理念。它不僅是我們的價值觀,更是我們的商業基因,折射在我們的商業模式里,存在于我們每一個商業決定中。

    行百里者半九十。我們堅信,做難而正確的事,也許不是最近的捷徑,但卻是創造長久價值的唯一通途。實體零售轉型這條路,我們也是剛剛起步。在座的各位都是同行的人,也非常期待接下來能有機會與各位一道探索,向各位學習。

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